Медлительность при решении задач, встающих перед руководителями производства, сейчас из личного недочета того либо другого человека перерастает в универсальную делему. Исследования демонстрируют, что на совести этой «малеханькой беспомощности» больше нереализованных планов, больше несбывшихся надежд, больше впустую пропавшего времени, чем на счету хоть какого другого фактора, снижающего эффективность управленческого труда. Перерастая в обычный стиль работы, она способна убить карьеру самого способного спеца. Вот поэтому борьба с своей медлительностью одна из основных задач, которые необходимо решить руководителю.
Тяжело отыскать человека, уверенного, что он всегда может устоять перед искушением малость помедлить. Очень нередко сначала решаются второстепенные вопросы, а главные откладываются в сторону. Конкретно склонность к медлительности принуждает иногда срочно приниматься за наведение порядка на собственном десктопе, заместо того чтоб готовить докладную записку по сложному делу: она направляет нашу руку, включающую телек, заместо того чтоб открыть портфель с принесенной домой срочной корреспонденцией.
Медлительность один из основных противников фуррора. Ведь фуррор приходит к тем, кто вовремя делает решающие шаги к достижению поставленных целей.
Одна из обстоятельств вредной привычки откладывать дела «на позже» склонность путать дела принципиальные со срочными. Принципиальные дела изредка бывают срочными и становятся ими только поэтому, что мы медлим с их решением. Другими словами, если мы возьмем для себя за правило заниматься только срочными делами, откладывая «просто» принципиальные, то наша жизнь перевоплотится в непрерывную цепь кризисов.
Три главные предпосылки медлительности
Обычно медлительность в работе управляющего возникает, когда он сталкивается с делом, которое для него неприятно либо трудно, или, в конце концов, порождает неопределенность либо нерешительность. Но успешное решение конкретно такового рода заморочек главный залог увеличения эффективности работы. Потому стоит раздельно разглядеть, как обычно он себя ведет, сталкиваясь с одной из задач нареченных 3-х разновидностей, и что можно порекомендовать, чтоб избежать соблазна помедлить.
Неприятно… Конкретно это чувство в большинстве случаев принуждает нас откладывать какую-нибудь бумагу в самый нижний ящик стола в надежде, что все «обойдется» и реагировать на нее в конце концов будет не надо. Как досадно бы это не звучало, обычно, ничего «не обходится», и позже мы хватаемся за голову, полагая, что если б могли заблаговременно предугадать все отрицательные последствия отсрочки, то ни за что бы ее не допустили. Но вправду ли нельзя предугадать, во что обойдется промедление? Иногда довольно серьезно задуматься над тем, чего вам будет стоить отсрочка, как сходу расхочется прибегать к ней.
Очень полезно рассматривать сущность противных дел, пытаясь верно сконструировать, чем они, фактически, так нехороши, а позже идти в лобовую атаку конкретно на этом участке. Стоит также разбить неприятную задачку на ряд более маленьких и заключить с собой «контракт», в каком одна из сторон обязуется раз в день более пяти-десяти минут заниматься решением одной из личных задач противного дела, а другая не истязать первую угрызениями совести в остальное время. К примеру, вам необходимо приготовить доклад для принципиального совещания по конфликтной дилемме. Если вы возжелаете написать его сходу, то вероятнее всего заставите себя сделать это не ранее, чем в ночь перед совещанием. Куда легче взяться за работу, к примеру, на долгом совещании, начав набрасывать в блокнот подготовительные замечания по главным пт грядущего доклада. По этим записям, изготовленным «меж делом», вы позже без особенного труда надиктуете весь доклад.
Вообщем, сталкиваясь с противной работой, всегда держите в памяти «принцип 80:20». Как свидетельствует практика, он оправдывается почти всегда. Этот принцип говорит: обычно 20% изделий приносят 80% прибыли, а другие 80% дают только 20% прибыли; 80% конфликтов происходит с 20% подчиненных; 80% рекламаций приходит от 20% потребителей, и вообщем 80% собственного времени вы тратите на 20% дел.
Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и обнаружите, что больше всего морок доставляет ограниченное число видов деятельности. Взяв для себя за правило заниматься этими делами сначала, вы резко сократите обыденную «служебную задолженность». Идеальнее всего браться за такие дела с самого утра. Когда истечет «час мученичества», вы на весь денек сохраните чувство выполненного долга и сознание того, сколь сильна ваша воля.
При решении противных дел полезно установить себе предельный срок: собственной конкретностью он принудит вас преодолеть медлительность и взяться за работу. Попытайтесь, может быть, это поможет и вам. Не забудьте только о 2-ух критериях: во-1-х, предельный срок должен быть реальным, чтоб хватило времени совладать с противным делом без нервирующей спешки; во-2-х, дата должна всегда находиться перед очами под стеклом десктопа, на специальной карточке в зажиме для бумаг либо, к примеру, на особом листе, приколотом на стенке напротив вашего кресла. Очень полезно бывает и «проболтаться» об этом предельном сроке окружающим: подчиненным, секретарю, родственникам либо друзьям. Сознание того, что можно оказаться в их очах болтуном, порою дисциплинирует куда больше, чем обязательства только впереди себя.
В конце концов, если дело вам очень неприятно, пообещайте для себя «морковку». Другими словами, назначьте для себя премию за своевременное и успешное выполнение. Таковой премией может стать любимое занятие, на которое у вас обычно не хватает времени: просидеть весь вечер над книжкой, поглядеть увлекательный кинофильм, уехать на весь выходной денек за город. Опять-таки и тут необходимо соблюдать два правила: во-1-х, не выдавать премию, если условия ее получения выполнены не стопроцентно; во-2-х, не позволять наружным причинам лишить вас этой премии, если вы ее честно заработали. Подобные «морковки» делают жизнь управляющего чуток приятнее и очень помогают ему в борьбе с своей медлительностью.
Трудно… В большинстве случаев мы медлим браться за сложные задачки просто поэтому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход попробовать разбить задачку на подзадачи, при этом чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно приметно помогает в поисках первого шага, имеющего, решающее значение для конечной победы. Как разбить сложную задачку на подзадачи? Идеальнее всего начав с конца. Очередное удобство дробления заключается в том, что можно заблаговременно запланировать свою деятельность и раз в день выкраивать малость времени на решение той либо другой простой задачки, не нанося вреда иным делам.
У способа есть очень нужная разновидность: назовем ее «методом десятиминуток». Непростая задачка разбивается на маленькие операции, выполнение которых просит менее 10 минут. Представим, вам доверено приготовить план по реализации на будущий год. Ваш опыт дает подсказку, что на его подготовку будет нужно около 30 часов. Но как из ежедневной текучки выкроить столько времени? Тут вас и выручат «десятиминутки», в течение которых можно сделать довольно суровые дела. Дополнительная выгода «десятиминуток» заключается в том, что, имея перед очами перечень минидел, можно отлично использовать внезапные паузы в течение денька. Опыт указывает, что вроде бы мелко ни выглядели дела, которые вы успеваете сделать за 10 минут, в конечном итоге они резко ускоряют выполнение всей работы.
Если способ «десятиминуток» принят на вооружение, то стоит уяснить еще два принципиальных совета: 1) всегда ранжируйте даже «мелочную» по степени значимости работу, чтоб делать сначала самое принципиальное; 2) по мере выполнения ряда десятиминутных дел подвергайте весь комплекс работ повторному анализу это позволяет отыскать более резвые пути к конечной цели.
Время от времени мы оправдываем свою медлительность при выполнении тяжелых заданий тем, что типо ждем вдохновения. Но уже издавна сказано: вдохновение на 90% потение. К тем, кто ожидает его складя руки, оно приходит изредка. Вскочить в проносящийся мимо поезд вдохновения и удач легче тем, кто уже бежит по перрону собственного полустанка, а не стоит расслабленно в надежде, что экспресс сделает ради него специальную остановку.
Я в растерянности… Конкретно такое чувство, лишающее управляющего нужной для него решительности, представляет собой пожалуй, самую труднопреодолимую причину медлительности. Нерешительность порождает ряд противных моментов, а именно рвение многих руководящих работников всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку.
Рвение застраховать себя от ошибок на 100% толкает к нескончаемому сбору инфы, консультациям, совещаниям, отсрочкам и вновь отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время дискуссировать и есть время действовать. Время действовать наступает, когда неважно какая новенькая информация уже не может значительно сделать лучше качество грядущего решения. Другими словами, постарайтесь получить наилучшую информацию в имеющееся у вас время, а потом вперед. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца дискуссировать делему и суетиться попусту.
Рвение к совершенству очередной фактор, содействующий возникновению у управляющего нерешительности. Соискатели, нескончаемо шлифующие первую главу диссертации, изредка доходят до защиты. Руководители, требующие от себя и собственных подчиненных совершенства, изредка добиваются его. Куда почаще такое рвение порождает только атмосферу беспокойства и напряженности, портит дела меж людьми и вынуждает управляющего лишне канителить. Вырабатывайте у себя привычку принимать только наилучшее решение, на которое вы на данный момент способны, и считать его удовлетворительным.
Часто нерешительность порождает у управляющего опасение, что что-то может получиться не так, как он наметил. Естественно, все может случиться, но если вы вообщем не начнете действовать, итог будет еще ужаснее. Куда лучше трезво сконструировать все вероятные трудности либо трудности и обмозговать пути их устранения. Запишите эти пути, и если какая-то из заморочек вправду возникнет, вы будете во всеоружии и можете среагировать немедля.
Но полностью может быть, что большая часть ваших опасений напрасны и потенциальные трудности только плод вашей мнительности, с которой необходимо биться. Очень действующим лекарством возможно окажется «перечень тревог», куда вы заранее заносите все преграды, возможно ожидающие вас на пути к поставленной задачи. Временами доставайте этот перечень и отмечайте, что вправду вышло в том либо ином случае. Вероятнее всего обнаружится, что большая часть препядствий было только в вашем воображении и воспоминание об этом очень поможет вам в дальнейшем браться за новое и рискованное дело.
Но полностью может быть, что большая часть ваших опасений напрасны и потенциальные трудности только плод вашей мнительности, с которой необходимо биться. Очень действующим лекарством возможно окажется «перечень тревог», куда вы заранее заносите все преграды, возможно ожидающие вас на пути к поставленной задачи. Временами доставайте этот перечень и отмечайте, что вправду вышло в том либо ином случае. Вероятнее всего обнаружится, что большая часть препядствий было только в вашем воображении и воспоминание об этом очень поможет вам в дальнейшем браться за новое и рискованное дело.
Привычка и инерция главные союзники медлительности
Привычка управляет нами точно так же, как программка компом. В особенности это справедливо в отношении медлительности, а поэтому победа над ней вероятна только при изменении наших возлюбленных привычек. Но каких конкретно? Чтоб осознать это, полезно составить перечень дел и обязательств, которые мы привыкли делать не сходу, как в служебной деятельности, так и в личной жизни. Обычно исследование такового списка помогает отыскать в вашем поведении закономерности.
Вашим союзником в борьбе с привычкой канителить способна стать… игра. К примеру, вы сможете начать такое соревнование с самим собой: сколько различных задач из числа тех, что вы склонны откладывать, получится решить в течение 1-го денька, и какие резервы времени для их решения получится отыскать. Равномерно такая игра может войти в полезную привычку, ваши личные рекорды начнут расти, и вы обнаружите в один прекрасный момент, что работать стало куда легче, спокойнее и увлекательнее, и хотя время вы свое сейчас используете куда лучше, ваша напряженность не возросла, а снизилась.
2-ой союзник медлительности инерция. Когда мы беремся за новое дело, нам приходится преодолевать огромную либо наименьшую инерцию покоя. Правило это универсально, а поэтому помните, что продолжать уже начатое движение легче, чем двинуться с места. Отсюда практический совет: берясь за огромное и не очень приятное дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж позже равномерно добирайтесь до решающих акций.
Наилучший метод борьбы с медлительностью не дать ей завладеть вами. Очень действующим средством профилактики служит планирование личной работы управляющего на каждый денек.
В конце концов, как быть, если со собственной медлительностью вы совладали, но сейчас вам необходимо одолеть эту вредную привычку у собственных подчиненных? Сначала посоветуйте им перечисленные и уже опробованные способы. Посодействуют также вербование подчиненных к управлению и делегирование им прав и обязательств; неизменный анализ климата в организации; введение систем оценки проф деятельности; усиление стимулирующего воздействия зарплаты и премий, и т.д.
Главное помните, что борьба с медлительностью не еще одна выдумка профессионалов по управлению, а насущная необходимость для каждого работника управленческого аппарата, стремящегося к увеличению эффективности собственной работы и укреплению делового авторитета.